09.02.2009

Důvěra v šéfa je výrazný motivátor

Personalistika v malých firmách má svá specifika. Zatímco větší firmy mají po ruce personalisty nebo celé personální týmy, u živnostníků a menších firem bývá současně personalistou sám majitel či spoluvlastník podniku. I v malé firmě lze však však zaměstnance vhodně motivovat. "Důvěru zaměstnanců si nejlépe získá šéf, který také důvěru svým zaměstnancům poskytne," říká Petr Janout, HR ředitel společnosti LeasePlan, která je největším poskytovatelem operativního leasingu vozidel v ČR.

Je personalistika v malé firmě něčím specifická?

Ano, je to obdobné jako například ve finančním řízení. V malé firmě personalista zastřešuje vše od náboru, přes mzdy, benefity, vzdělávání až po hygienu a bezpečnost práce. U velkých firem je mnohem větší specializace, na každou oblast má taková firma k dispozici specialisty nebo celé týmy.

Personalistiku také často začínají dělat přímo ředitelé nebo majitelé malých firem sami takříkajíc „na koleně“. Úskalí zde tkví v tom, pokud nezachytí nejvhodnější okamžik k zavedení systematické, profesionální personalistiky. Správným načasováním zde totiž může firma předejít mnoha budoucím problémům.

Jaký způsob získávání zaměstnanců byste malým firmám doporučil?

Pro budoucí kvalitní výkon je klíčová nejen profesní zdatnost uchazeče, ale i jeho osobnostní „vhodnost“ pro příslušnou roli v týmu. Velmi dobrou a spolehlivou formou hledání nových zaměstnanců u malých firem jsou proto doporučení od současných zaměstnanců. Ostatně tuto metodu získávání zaměstnanců často úspěšně používají i větší firmy, včetně té naší.

Myslíte si, že by se malá firma měla u získávání zaměstnanců omezovat jen na bezplatné formy?

Pokud neberu v úvahu jednorázové, náhodné akce, tak bych nedoporučoval k hledání nových zaměstnanců takto přistupovat. Můžete získávat nové obchodní klienty tak, aby vás to nestálo ani korunu? To je, myslím, stejný úhel pohledu.

Kdy se malé firmě vyplatí inzerovat pracovní nabídku například na některém známějším personálním serveru?

Internetová inzerce je vhodná například ve chvílích, kdy si chci ověřit první reakci pracovního trhu na příslušnou pozici. Tedy zveřejním inzerát a uvidím, jaký je zájem. Vhodné je také v případě, kdy potřebuji pozici obsadit co nejrychleji, protože inzert mohu na internetu zveřejnit ještě týž den a druhý den již mohu procházet životopisy prvních zájemců. Obecnou výhodou internetové inzerce je samozřejmě i výrazně nižší cena oproti například tištěným médiím.

Bavíme-li se o tištěné inzerci, hodí se někdy i pro malé firmy?

Tištěná inzerce se malé firmě vyplatí například ve chvíli, kdy vím, že potencionální uchazeči, na které cílím, nejsou běžnými uživateli internetu. Tištěnou inzerci je také možné využít jako personálně marketingový nástroj, kdy k němu přidám i logo společnosti, popis firmy a podobně. Vhodnost té či oné formy inzerce je však vždy nutné navíc posuzovat i podle dalších faktorů, například zda se jedná o regionální inzerci, o inzerci na profesně specializovaných serverech nebo v odborných časopisech a další aspekty.

Vyplatí se malé firmě někdy najmout personální agenturu?

To je vždy nutné posuzovat případ od případu, každopádně i menší firmy služeb personálních agentur využívají, například když potřebují nějaký krátkodobý zástup nebo brigádu, když potřebují obsadit specifickou pozici a nedaří se to přímou inzercí, pokud si chtějí ušetřit čas s posuzováním životopisů a prvním kolem pohovorů, pokud nemá podnikatel s výběrem zaměstnanců zkušenosti nebo chce například využít možnosti "zaměstnance na zkoušku".

Uvažujme teď případ, že se podnikatel personalistice věnuje sám. Na co by si měl dát při výběru zaměstnanců pozor například v zaslaném životopisu uchazeče?

Životopis hodně napoví, ale také hodně skryje. Posouzení životopisu je jen první kolo výběru a hrozí dvě rizika. Za prvé, že na základě životopisu pozvete uchazeče, který se při osobním pohovoru ukáže jako nevhodný pro danou pozici. V tom případě jste zbytečně ztratili cca hodinu času. V druhém případě je riziko, že na základě životopisu nepozvete uchazeče, který by byl naopak nejvhodnější.

V případě nejistoty při posuzování životopisu je proto velmi dobré prověřit si reference, pokud je uchazeč uvedl. Už jen ten fakt, že je uvedl, je pozitivní a to i kdyby doplnil, že v dané fázi výběru si zatím nepřeje, aby byly referenční osoby kontaktovány. Osobně však doporučuji raději riskovat pár „ztracených“ hodin času a pozvat i ty uchazeče, u kterých si nejsme podle životopisu jisti, zda ano či ne. Každý pohovor je cenná zkušenost, takže úplně promarněný čas to nikdy nebude.

Jaké otázky by podnikatel neměl opomenout u samotného pohovoru?

Na téma sterilních „správných“ otázek a ještě sterilnějších „správných“ odpovědí již toho bylo napsáno mnoho, proto spíš než konkrétní otázky bych si dovolil doporučit méně zkušenému tazateli například vhodnou metodu kladení otázek. Neptejte se uchazeče hypoteticky - „Co byste dělal, kdyby…? Jak byste řešil situaci když…?“ - na takové otázky bude uchazeč odpovídat jako Mirek Dušín.

Zkuste se ptát na jeho konkrétní, skutečné, osobní prožitky a případy. Například - „Řešil jste někdy takovouto situaci? Kdy konkrétně? Jak to dopadlo? Jakou jste z toho vytěžil zkušenost? - této metodě se říká metoda behaviorální a alespoň její základní použití může napomoci k poodhalení zmíněné sterilní roušky.

Jsou nějaké oblasti, na které by se podnikatel neměl při pohovoru nikdy ptát?

S výjimkou otázek, respektive oblastí jasně vymezených v Hlavě IV Zákoníku práce, která se zabývá rovností příležitostí a zákazem diskriminace, nevím z praxe o ničem, na co bych se nikdy neptal. Každá zákonně nezávadná, společensky přiměřená otázka je legitimní.

Jakými kritérii se vyplatí při výběru zaměstnance řídit?

Jsem zastáncem profesionality a loajality. Řadu činností se lidé naučí až na konkrétní pozici ve firmě. Pokud ale nemají kvalitní vzdělání v daném oboru, obvykle jejich vývoj skončí na úrovni, na které se daná činnost ve firmě nachází. Nadšení pro práci nemůže zcela suplovat potřebné znalosti, zejména pochopení širších souvislostí, stanovení dílčích strategií, kam danou oblast směrovat a posouvat a podobně.

Co se týká loajality, každý zaměstnanec má v sobě zakódován určitý poměr, který určuje preferenci, kterou pro něho představuje zaměstnání vůči jeho osobnímu životu. Kolik procent ze svého času, ale zejména úsilí či intelektu, je ochoten věnovat své práci, svému zaměstnavateli. Tohle se při pohovoru pozná mnohem obtížněji než profesionalita, ale je to neméně důležité.

Každý podnikatel by měl určitě rád co nejlepší zaměstnance, ale peněz zejména v začátcích nemá nazbyt. Jak se s tím vyrovnat?

Hmotnou stimulaci nelze úplně nahradit, ale určitě je možné nalézt aspekty práce, které jsou finančně méně náročné a pro zaměstnance rovněž přitažlivé. Může jít například o pružnou pracovní dobu nebo možnost práce z domova, příjemné psychologické klima ve firmě, která vytváří prostředí důvěry, otevřené komunikace, včasné informovanosti a minimálních bariér mezi týmy i mezi vedením a zaměstnanci, ale i například společné neformální akce, jako jsou obědy, večeře, sportovní či víkendové aktivity a podobně.

Co nejvíce ovlivňuje spokojenost či nespokojenost zaměstnance v práci?

To je hodně individuální a proměnlivé v čase. Dobře směrované a časované průzkumy pracovního klimatu či průzkumy spokojenosti mohou včas odhalit aktuální neuralgické body. A to je první předpoklad jejich léčení. Velmi často se zjistí, že problémem demotivace není nějaký fatální finanční nebo materiální požadavek zaměstnanců, ale jen chybějící komunikace nebo nesprávná argumentace ze strany vedení nebo vedoucích.

Čím je vhodné zaměstnance motivovat?

Je to opět hodně individuální, ale důvěra v šéfa nebo vedení firmy je velmi výrazný motivátor. A dá se říci, že „nic nestojí“. Důvěru si nejlépe získá šéf, který také důvěru svým zaměstnancům poskytne. Lapidární slogan „důvěra za důvěru“ zde platí velmi přesně.

Mohou si podnikatelé dovolit poskytovat zaměstnancům i nějaké benefity?

Ta otázka stojí spíše takto: Mohou si podnikatelé dovolit zaměstnancům benefity neposkytovat? Benefity jsou pro zaměstnance nejen příjemné nadlepšení k jejich mzdě, ať už ve formě finančních nebo nefinančních benefity, ale jsou také vnímány jako zájem či uznání vedení. Úroveň benefitů i nepřímo signalizuje finanční zdraví a sílu firmy.

Kdo je Petr Janout

Petr Janout je personálním ředitelem společnosti LeasePlan Česká Republika, která poskytuje právnickým osobám služby v oblasti operativního leasingu automobilů, především tzv. full-service leasing.

Firma LeasePlan ČR je součástí celosvětového holdingu LeasePlan Corporation. Pobočka v ČR byla založena v roce 1995 a v současné době jejích 120 zaměstnanců spravuje téměř 22.000 firemních vozidel v celé ČR.

Petr Janout je členem mezinárodního holdingového HR Councilu s odpovědností za region střední a východní Evropy. Je rovněž členem výboru České manažerské asociace.